企业责任心文化的打造

添加日期：2011年11月9日 阅读：674

    某市国有企业,因为具有一些营销垄断资源,所以销售不愁,效益不错,员工总体收入在当地属于中上水平,是很多人梦寐以求的好单位。虽然如此,但**很头痛一件事,其员工的办事效率一直很低,来办事的县级营销部下属员工经常抱怨市级各部门同事做事推诿,服务态度差,好多事*终需要通过一把手和分管领导的督促才能办成。而大多数员工似乎对工作漠不关心,表现出来就是责任心差,领导对此深恶痛绝,多次在会议上反复强调,反复宣传,甚至言语威胁,但效果甚微,因为国企性质,炒鱿鱼是几乎不可能的事情,领导有些一筹莫展,只能*终归结为员工素质差,责任心不强,需要进行企业文化建设来加强思想道德教育,通过主观责任意识的文化宣贯和灌输,来让员工
    醍醐醒脑,大彻大悟的效果。但企业文化建设结果真会是像领导想的那样子吗?
    我们先来关注几个问题。
    1、某些国有企业员工办事推诿,踢皮球是很常见的管理问题,是什么原因导致的?
    2、员工的责任心如何树立,真的就只是所谓员工的素质问题?
    3、责任心的塑造难道仅仅是意识形态的灌输,通过反复思想教育就能解决的吗?
    4、高收入是否就能带来高满意度、高效率?
    责任心一直是国企领导所推崇的员工基本价值导向,也是各国企领导对自己员工淳淳教导、苦口婆心灌输的责任意识,但效果一直都不佳,原因何在?笔者曾经对该企业进行过一次文化管理诊断,就上述问题经过细致调研,发现几乎所有员工都能谈到上述推诿、踢皮球现象的问题,也对此现象深恶痛绝,但除了指责别人,却没有提及自己是否也如此。面对笔者的询问是否自己尽心尽力的把各项工作做好时,或者转换话题,或者含糊其辞,对于这种现象的原因也多是简单的归结为员工素质差、责任心差的结论。
    针对此种现象,笔者在企业调研时发现该企业的绩效考核制度是以积分制考核为主,具体内容是员工在月初都是100分,到月底考核时,逐项进行考核扣分,如果有做的不到位的就扣分,如果没有违规就保持原有分数,考核绩效根据*终分数来确定员工的绩效收入,当笔者看到这种绩效考核方式的时候就基本明白了员工踢皮球的本质原因了。积分制考核是以扣分为考核手段,员工如果没有犯错就没有可扣项,所以大多数员工自然面对事情采取能“让”则“让”,尽量不让自己“犯错误”,减少自己被扣分的风险,所以“踢皮球”、“推诿”自然就成了员工为了逃避绩效扣分的本能反应。
    其次、笔者发现在市级员工和部门考核当中,只有上级和同事作为主考核人,而作为主要被服务对象的县级办事人员却没有考核权利,*终导致大家对于县级人员的办事不太热心,反正跟自己没有什么直接的利益关系,*后县级营销部的工作人员来市公司办事的时候也就不断碰壁了。
    第三、企业没有什么文化倡导,优秀员工的评比更多是走形式,甚至轮班坐,大家以明哲保身、得过且过的态度去应付企业的相关事务。
    第四、企业考核流于形式,干好干坏一个样,虽然总体收入比社会平均水平高,但大锅饭的现状打击了部分勤奋员工的工作积极性。
    通过调研发现上述情况后,打造“责任文化”的解决方案也就有了基础,从人力资源绩效考核体系着手,结合一系列的文化落地措施,奠定企业的责任价值导向。一方面建立企业的企业文化体系,明确企业成功的关键核心要素,其中就把责任感放在了首位,另一方面,针对企业价值观进行人力资源绩效考核方案的变动,包括考核主体的变化,增加各县级营销部对于市公司各部门的考核权重;第二,更改积分制考核为目标考核法,即行政服务部门不再设置100分制,而改为月初制定工作内容,月末针对月初的任务完成情况进行考核,并设置加分项以保证企业临时任务活动的积极性;第三,建立KPI指标库,通过贯标活动使企业的员工业绩进行数字化考核,考核的内容更加清晰明确;第四、采取过渡期的强制分步法,用强制手段将企业员工的绩效考核结果进行正态分布,将优秀员工和较差员工通过比例分布区分开来,使员工的收入差距适当拉开;第五、树立企业的文化标杆,以前的优秀员工评比多少有点走形式、看人缘、轮班坐的弊端,通过企业文化体系的建立,将为企业的价值观树立提供贡献的员工设为企业的优秀标兵,而企业文化考核也通过一系列的价值观考核指标使企业所倡导的价值观人物得到应有的奖励。
    通过上述一系列的文化变革措施后,企业员工的办事效率和积极性大为改观,原先让领导诟病的推卸责任现象大幅度下降,企业员工也逐步意识到努力工作的意义。而早期只是口号性的东西现在真真切切落实到了企业实际工作中去了。
    由此笔者认为,打造国企员工责任心,执行力不能只是提出一些空泛的口号,更多的是应该结合企业实际制定相应的文化落地措施,针对国企所有的特点,我想有几点建议供大家借鉴:
    一、国企和私企文化有一点不相同的是,国企的社会责任感相对较强,员工队伍也比较稳定,和谐是国企文化的主旋律,这是所有管理咨询者都应注意的基本原则;
    二、国企员工的收入特点大多是保障性因素有余,激励性因素不足,应在合理有效的范围内,适当拉开员工的收入差距,以大家感觉合理协调为主;
    三、对于绩效考核而言,强制分布法只能在过渡期使用,不可作为长期考核方式,以免导致员工的压力增加,强制分布法的目的是强化员工的绩效考核意识,一旦大家养成这种思维习惯后,应撤掉该考核方法,采用较为温和的考核手段,比如目标考核法等;
    四、企业文化的建设是一个长期的工作,在做任何文化变革前都要做好充分的物质和思想准备,切忌过激的变革步骤,导致企业员工的思想行为动荡;
    五、企业文化落地必须与人力资源相应的制度为基础,“责任文化”的打造基础是岗位职责明晰,责权对等,如果岗位有交叉或者岗位职责模糊不清的话容易导致员工工作的无所适从;
    六、企业文化的价值引导需要人力资源的各项职能模块尤其是绩效考核方案的支持,如果仅仅停留在意识层面,而没有“硬件”的支撑的话容易导致企业文化落虚。
    如今,企业文化已经由单纯的体系建设逐步过渡到打造某种文化氛围的管理咨询阶段,从抽象虚拟的文化框架建设到了比较务实的文化氛围的营造,一些对于企业发展非常重要的文化“词汇”比如责任文化、安全文化、创新文化、廉洁文化等主题如何落实,如何切切实实的将企业的文化意图贯穿到整个企业中去,通过硬软件的两条腿走路,*终获得企业主流价值观落地的效果。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-11-9 10:33:23

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